創辦人杜文博先生嘉勉摘要(摘錄自第1號期刊)

九十三年三月份金鑽、皇冠高峰會----創辦人杜文博先生嘉勉摘要：
　　各位金鑽、皇冠菁英夥伴，大家好！ 今天藉機會來講述一下冠協的經營理念如何？
◎ 高峰會創造最大的目的，成員與架構認知：
●公司避免流於獨裁，由於獨資公司不會分裂，又不致獨裁，那是最好。
●制衡與監督，公司任何重大的決策，必須經過高峰會，各位皇冠同意贊成而實施。
●高峰會議每月絕不停止，會議的召開與公司共存。
◎ 會議革命：
會議變革，有開會就要有決議，有決議就要徹底去執行，有執行才會有效率，效率就是企業成長的指標。沒有效率的會議等同不必再開，公司的大事或爭議，最好的處理辦法就是透過會議，其公平性與公理才站得住腳。
◎ 制度與維護：
企業化（公司的規定與經營的遊戲規則要走制度化，法治而非人治才能上企業化）、公私分明、百分之百的透明化（組織成員與獎金實際發放），一切公司的規章，大家有責任共同維護，各位皇冠高峰會議擬定的決策共識與“規定”就是最高指導原則，全組織的經營與作業流程就要共同遵行，無人例外。
◎公司與組織
公司的行事風格，公司的定位做好五大部門：
1. 教育 2. 內勤行政作業效率 3. 產品配送速度 4. 獎金發放 5. 頒獎表揚大會。組織經營與管理，經營團隊（優秀、默契、團結、凝聚）高階對下線要以身作則，博得傘下的信任感，相信制度就可以了，相信制度比相信偉人還好，經營屬於組織，組織須自行管理。二者並行，相輔相成。
 九十三年四月份金鑽、皇冠高峰會----創辦人杜文博先生嘉勉摘要：
　　各位皇冠、金鑽大家好！
感念各位菁英領導的努力，才有今天的成果。
　　身為高階領導永遠走在前端，以身作則很重要。好的、標準的模式複製下去，整個系統組織就很順，表現就很優越。反之，則問題不斷，會有起落，較為可惜。我常說：「向成功者學習，是成功的開始。」所謂成功者，傳銷人大都在看高收入，而洋洋自得。其實那只是其中之一而已，未免膚淺了一點。重要的是「品格」相對的提昇否？對傘下的誠信、熱忱與真誠打拼到底的話語做到否？這才是關鍵。 真正博得傘下的信任感與敬慕，那麼格局不大也難，格局愈大領愈多！成功者的影像自然浮在眼前，三分像、七分想像，越看就越像。有人說：「學做生意不如先學做人。」做人成功，在冠協事業體就自然的融入其中。有時，我看到新進的「人格」者，我都打從心底由衷的敬仰與慶幸，因那是我終生學習的對象。 　　冠協二年半，月業績量已達三千多萬，不大不小，正值欣慰時刻，不巧有些傳銷商對行政作業有些爭吵與誤解。使我警惕到業界先進的說法，傳銷事業如果沒有文化會倒。本人非但認同，而且需要嚴肅來面對這個課題，趁此機會講述一番，以玆印證。因企業文化表面上看是虛的，但它卻是企業經營的靈魂，它能激發夥伴們自覺地從事經營活動，創造企業物質財富。冠協事業的首要任務定位就是要打造一種優秀的企業文化，亦即優質文化。本人深受兩種世界先進文化理念的影響深遠；那就是人們所推崇的美國企業，自由舒展的個性激發出的活力和精神，以及日本企業嚴格的紀律和協同作戰的團隊意識。吾人認為冠協的企業文化主要包括三個層次：表層、中層和深層。 表層的企業文化　是指可見之形，聞之於聲的文化形象，即所謂外顯部份，如產品冠協國際事業獎金制度、業績成長過程 等。 中層的企業文化　是指介於表層與深層之間的部份文化，如企業的規章制度與組織架構。 深層的企業文化　是指積澱於企業本身及經銷商心靈中的意識形態，如理想信念、道德規範、價值取向和行 為準則等，即所謂內隱部份。 在這三個層次中，深層文化最為重要，它決定和制約著其他兩個層次；而表層文化和中層制度文化是深層文化在企業實踐中的具體表現。 由此可知，到目前為止，我們所展現的成果可說達到了表層文化而已，剛來到中層文化的開始，尚未建立完全；才鬧爭吵的，也就是所謂規章制度的遵行與維護，未徹底執行的結果。如業績已截止，還要補業績，補來補去。藉故填寫錯誤，改來改去的啦！特權及濫權。以企業診斷的角度來推斷是很明顯的。根據上次高峰會所揭諸的“會議革命”一言，一旦徹底執行後，就會產生效率的大大提高，那也就是一個企業成長的指標。沒效率的會議等於白開！ 質量是企業的生命：冠協在市場競爭中取勝，第一是質量，第二是質量，第三還是質量。要將企業做大，須創出品牌，關鍵就在產品質量。這一點我們仍保持優勢，而內勤服務員招待客人的態度都是質量的內容，這一點我們真有待加強，快速扭轉形象。 信譽是企業的靈魂：公司承諾的實現度與原則始終如一，真誠打拼到底。冠協能否成功，其關鍵不在業績大小。冠協的秘訣是：在傳銷的路上做一個充滿人情味的嚮導，整體組織形同一個相助的社會。 以尊重人性的服務創建品牌；亦即冠協要有良好的口碑。譬如說︰有人提起冠協，大多數會說『冠協好、冠協真的很不錯，要做就做冠協。』這才是企業長存之關鍵。產品與冠協國際事業獎金制度的領先便是實力的超前。緊跟著走在前面的對手，不要在乎後面有多少追兵，向後看，根本是浪費時間。 冠協只求強，不求大。大而不強，就是走進十大、二十大也沒有什麼意義。規模不等同於實力，做大只是一個手段，求強才是目的；做大只是過程，求強才是結果。在強中做大，這才是冠協要走的道路。 產品要神奇，創業要傳奇。神奇的膠原蛋白，我們捷足先登，開發市場，一年半後，從報章、媒體的披露報導，證實我們創業之初所言無誤，鎖定到的唯一產品卻是明星產業，與人體關係最密切，健康幫助最大。產品壽命有夠長，市場商機潛力有夠大。 產品的品質效果又是同類中之翹楚，產品讓我們的人格、信用站得住腳，成長的數據會說話，以去年初（一月至十一月）八百多萬至年底三千三百多萬，百分之二百多的成長率，只是單一產品而已，又從南部的鄉村崛起，告訴人家，聽了就生氣，會生氣才會好奇。有位朋友告訴我說“真不可思議，簡直是奇蹟”。企業成功的本身就是一部傳奇，傳奇很具吸引力。懂得善加利用，吸引了經營者的視線，就贏得了市場，一票票跟著過來。 全國首富，Yahoo！楊致遠就是舉世轟動，最具充滿傳奇的代表人物，從無到有，到頂尖，開創網際網路的世界，創業之初，頗具逆向思考，造就了前無古人、後無來者，大者恆大的企業。首開知識經濟的列車，風靡了全世界。道理是一樣的，要充滿傳奇。謝謝各位，有空再談！
九十三年五月份金鑽、皇冠高峰會----創辦人杜文博先生嘉勉摘要：
各位皇冠、金鑽菁英夥伴，大家好！
　　再過一個月即將屆滿三週年，半年來月績多在三千多萬上下盤旋，各系統組織，有的持續成長，有的正在滑落，個中原因很明顯，所以藉此機會，我來講述一下『如何複製成功，形成強大組織網』，那就是要走上“教導型組織（Teaching Organazation）”。 由於變化迅速的新世紀來到，在九０年代曾經風行於企業機關的學習型組織（Learning Organazation）概念已被淘汰，而被教導型組織概念所取代，它將是2004年全世界最成功，成長最快速又穩固的企業優良模式。 組織不僅要學習，同時也要教導；領導者，組織成員雙向學習、教導，教學相長，形成一個良性的教導與學習循環，組織競爭力才能不斷增生。不然會斷層，複製失敗。形成強大組織網的要件，就是要有一個教導型組織的環境，並要打造領導人的養成管道。教導型組織之所以可貴，就在於它能為組織培養出許多優秀的領導人。 人人教導並學習，不要有老大心態，要懂老二哲學，也就是說當一個聰明上線，教導傳授下線後，隨時又會退居老二，推舉鼓勵傘下當老大，讓他有上台分享的機會，製造機會給下線輪番上台。在這之前的磨練機會，起先是OPP會場，會後圍圓圈坐，鼓舞新人分享產品體驗談，要站著。爾後，就是在據點二次集會時圍圈坐，鼓舞分享戰果，也是站立，講得好不好沒有關係。上線總是讚美一番，主要目的就是在訓練他勇氣，幾次習慣後，他的腳步自然逐漸接近舞台，向舞台邁進。 成功致勝的領導人都是良師，成功致勝的組織也會鼓勵教導。這樣的組織就是所謂教導型組織設計模式。它將帶來活力、凝聚力、新知、情感與業績，也就是領導者必備的能力養成管道，是組織長存的關鍵。 創造教導型組織的主要目的，是為組織培養領導人，為了要成功不墬，領導人就必須教導其他人成為領導人。組織成功與否就繫於它培養領導人的能力，擁有最多領導人的組織，才會創造出最多的戰果，領最多錢。 反過來說，組織的最大失敗，就是缺乏領導人的遞補能力。不能預見未來的領導人，都是不及格的領導者。 真正的能者，主要任務之一，就是要協助開發領導人才的養成管道，即從挖掘、鎖定要經營的人，就要培養、訓練他，其養成活動就是建立一個讓各聘級都能扮演良師與學生的良性教導循環。而不是自稱老大從頭教到尾，教到無限代，教到整條系統都變軟腳蝦，沒人站得起來。到頭來，眼睜睜看旁線在持續成長，自己卻依然畫地自限，大老是最大的失敗。最起碼也要培養代理人的能力，組織沒有我，團隊依然照常運作，地球沒有我照轉。愈多的據點都派不上您上場也無恙，您將看到別人失敗的時候，您卻一路成功。 同樣是金鑽，同樣是皇冠，傳銷的腳步正確與否，成果就會拉大。雖然我不是講師，但身為一個創辦人 ，很不忍心看到任何一位有心經營的夥伴，瀕臨滑落邊緣，甚或消失，我總是在無聲的嘆息！今天，有感而發，適時地啟發各位智識性的智慧，敬祝大家成功進步！

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